A continuación describimos una situación de conflicto entre empresas, luchando en el mundo real, por un segmento de mercado muy concreto. No son grandes empresas, son simplemente un ejemplo de los miles de casos que a diario suceden a nuestro alrededor. El artículo muestra la estrategia adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro.

1 - Introducción

Tomamos parte del título del libro “Cómo volver locos a tus competidores – Lo importante no es participar, sino ganar o perder” de Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que le vamos a describir. Está planteada en formato narración, y los nombres y lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les gustaría verse reflejados aquí. Relatamos los hechos tal y cómo sucedieron, y las decisiones tal y cómo se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasión le lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro “Taller de estrategia”.

2 - Preámbulo

Cuando sucedieron los hechos, yo trabajaba como consultor independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de proyectos para su posterior explotación y venta. Yo era el responsable de todo lo relativo a estrategia de marketing y ventas. Éste artículo se basa en una de las experiencias que me tocó vivir. Todo sucedió en una sola ciudad de un país de cultura occidental sobre 1998.

3 - El protagonista

“Érase una vez un emprendedor”, que entró por la puerta de nuestra empresa y que tenía las ideas muy claras de cómo quería que fuese su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por dónde empezar y cómo orientarlo. Tenía sobre los 35 años, se consideraba una buena profesional en su ramo – ahora explicaremos a qué se había dedicado – y había tomado la decisión absoluta de no depender “nunca jamás” de terceros. Tenía estudios medios, en cuanto a lo que es enseñanza reglada, y una gran capacidad de trabajo; así como una buena dosis de empatía. Acababa de salir de una experiencia traumática, en el aspecto profesional y personal que le habían llevado a abandonar la empresa para la cual había estado trabajando durante los últimos 5 años. No sabía como reorientar su vida laboral y además tenía una capacidad de inversión muy limitada.

4 - Por dónde empezamos

De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que había sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y profesional había girado entorno a la investigación privada y mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas comerciales y administrativas relacionadas. Había estado en varias empresas y conocía el mercado y la competencia. Detallo a continuación las funciones principales que había realizado.

1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque era altamente remunerada.
2 - Localización de personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente remunerada.
3 - Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy reducido.
4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la práctica esto quiere decir localización de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio
5 – Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los currículums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio.

Bien, teníamos 5 posibles áreas de negocio. A continuación actuamos por un procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato, simplemente porque no permitían delegar ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una de las partes. Existían además un buen número de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la captación de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboración de informes prejudiciales y verificaciones curriculares.

5 - La elección

Nos centramos a continuación en ver quiénes eran los potenciales clientes de cada una de las áreas:
1) Comprobaciones registrales: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y consultoras, empresas de selección de personal y directivos.

En conjunto pues teníamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes:
Empresas normales
Inmobiliarias
Entidades financieras
Gestorías y consultorías
Empresas de selección de personal y directivos
Bancos y Cajas de Ahorro

Dada la limitación de recursos personales que podíamos poner al servicio de la nueva actividad (nuestro Emprendor únicamente) y la limitación de recursos materiales, decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que nuestro emprendedor podía poner en juego. Así pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en función de su grado de accesibilidad comercial.

Este sería un análisis reducido:

- Empresas normales: la decisión dependía de un cargo poco accesible – personal, financiero, gerencia – y la sistemática de venta requería el circuito completo, prospección, primer contacto, visita o visitas, presentación de presupuestos y cierre de la venta. Además dado que el volumen de sus necesidades era reducido, cada petición “casi” había que tratarlo como una operación independiente. Sólo un reducido número de empresas eran susceptibles de fidelización.

- Inmobiliarias: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.

- Entidades financieras: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.

- Gestorías y consultorías: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo pedían para ellos sino en nombre de alguno de sus clientes.

- Empresas de selección de personal y directivos: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.

- Bancos y Cajas de Ahorro: Aquí surgió una peculiaridad, existían dos grandes grupos, entidades que tenían el servicio centralizado para toda la red de oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al departamento correspondiente) y entidades que no tenían el servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto.

¿Qué haría Vd?

6 - ¿Qué hicimos nosotros?

Dado que sólo disponiamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que además debía ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permitió descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las empresas Empresas de selección de personal y directivos dado que sólo unas pocas ofrecían volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestorías y consultorías por las dificultades de acceso.
Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de Ahorrro con los servicios centralizados por la dificultad de acceso y se optó por centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado convertía a cada una de las oficinas en un potencial cliente.

Otra decisión importante que se había tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado debía ser localmente rentable. No queríamos que nuestro emprendedor se pasara el día de viaje.

Así pues, la decisión estaba tomada:
Nuestro emprendedor le iba a vender “consultas a registros” e “informes prejudiciales” a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.

A continuación decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las “Páginas amarillas” y llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos conocidos, habló con amigos, se realizó una prospección aleatoria, y en resumen la conclusión acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.

El mercado
Resumen que en su día redacté:
El Mercado está ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades.

Esta situación de equilibrio duraba más de 15 años
La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 días.

¿Qué haría Vd.?

La decisión final:
Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado, siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del recorrido para maximizar el número de visitas diarias.

Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.

Nuestro emprendedor simplemente salía cada mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina. Además para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias únicamente por la mañana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.

Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún ejemplo:
- Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseño moderno sobre papel satinado y en color.
- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos inyección de tinta
- Donde la competencia entregaba en un sobre marrón todos los informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax y enviábamos el original por correo.
- Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo “Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor” lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta con el cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)

Nuestro emprendedor trabajó muchísimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidió a hacerse un hueco permanente. Su facturación, era insignificante comparada con el líder, tan insignificante que éste aún no se había enterado de la existencia de su nuevo competidor.